Solides Wachstum

Creditreform, Juli 2001

Roland Brückner, Geschäftsführer und Gründer der IconParc GmbH, zu den Erfolgsfaktoren von E-Business im Mittelstand.

Ihr Unternehmen entwirft und realisiert komplexe, webbasierte Anwendungen in den Bereichen E-Commerce, elektronische Beschaffung. Content Management, Customer Relationship Management, Online-Umfragen und Dokumentenmanagement. Wie lauten Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren? 

Drei Faktoren scheinen uns sehr wichtig. Zum einen die Vorgehensweise: Wir sind nicht nur Software-Entwickler, sondern decken auch den Analyse-, Konzeptions- und den Modellierungsaspekt von großen Projekten ab. Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor ist unser Team. Wir investieren eher in Mitarbeiter als beispielsweise in Marketing. Denn der Qualitätsanspruch und die Komplexität der Projekte, die wir bearbeiten, sind sehr hoch. Der dritte Erfolgsfaktor liegt in unserer eigenen Softwareplattform. Damit können war äußerst individuell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren. Und last not least beherrschen wir unsere Plattform hundertprozentig, weil sie eben von uns selbst entwickelt wurde.

Sie haben von Beginn an neben dem Projektgeschäft eigene Produkte als Basis von Internet- und Intranet-Lösungen entwickelt. Was ist der Grund für dieses zweite Standbein?

Der Ausgangspunkt unserer Überlegungen warn die Tatsache, dass amerikanische Software-Unternehmen typischerweise vom Produktgeschäft her kommen und wachsen. Das Servicegeschäft ist zwar interessant, aber immer ein nachgeordnetes Geschäftsgebiet. Das eigentlich Lukrative, der Wertschöpfungsprozess, beginnt schon viel früher. Aus dem Produkt kommt die Marktstellung und wie beispielsweise im Fall von Microsoft eben auch eine Marktdominanz. Andererseits ist es sehr wichtig, wenn man komplexe Anwendungen realisiert, die Plattform hundertprozentig zu beherrschen. Und das heißt fast zwangsläufig, dass man eine eigene Plattform haben muss, denn nur die wird man in allen Aspekten durchschauen und eben auch ändern, erweitern und so umbauen können, wie es den jeweiligen Projektanforderungen entspricht. Das ist auch deswegen besonders wichtig, weil die Projekte zunehmend komplexer werden. Heute wünscht sich der Kunde eine integrierte Lösung, und die liefern wir ihm.

Wie lässt sich die Philosophie von IconParc beschreiben?

Die Eckpunkte unserer Philosophie hängen eng mit den genannten Erfolgsfaktoren zusammen. Ganz wichtig sind für uns zufriedene, besser noch begeisterte Mitarbeiter, die voll hinter dem Unternehmen stehen. Und das führt direkt zum zweiten Punkt: Wir wollen den begeisterten Kunden, der Funke der Begeisterung soll von den Mitarbeitern auf die Kunden überspringen Ein dritter Punkt betrifft das Wachstum. Wir wollen nicht explosionsartig wachsen, sondern so, dass wir das Wachstum aus eigener Kraft schäften können...

... also ohne Beteiligungskapital?

Richtig. Wir haben uns beispielsweise nie um Venture Capital bemüht, sondern erzielen Wachstum aus den eigenen Ressourcen heraus. Die Qualität darf nicht unter einem zu starken Wachstum leiden. Denn eins ist für uns ganz wichtig: die Qualität muss stimmen und der Kunde soll begeistert sein.

Das Internet hat als Weltmarkt grenzenloser Gewinnmöglichkeiten an Reiz verloren, die Stimmung am Neuen Markt grenzt an den Nullpunkt. Ist das Web eigentlich noch ein Thema für kleine und mittelständische Unternehmen?

Die riesige Erwartungshaltung, die aufgebaut worden ist, hat zwangsläufig zu einer ebenso großen Enttäuschung geführt, einfach weil keine entsprechenden Geschäftsmodelle vorhanden waren. Beispiel Content-Management: Bei den Verbrauchern hat sich festgesetzt, dass Inhalte im Internet kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Es ist von Beginn an versäumt worden, im Internet zu kommunizieren, dass guter Inhalt gutes Geld kostet - ein grundlegender Konstruktionsfehler. Jetzt ist es umso schwerer, das Ruder herumzureißen. Es werden viele kleine Schritte notwendig sein, um den Verbraucher davon zu überzeugen, dass gute Leistung im Internet Geld kosten muss. Und nur wer als Anbieter Geld mit seinen Inhalten verdient, kann sich sinnvolle Lösungen leisten, die einen Mehrwert für die Kunden bieten. Man sollte nicht versuchen zu laufen, wenn man noch nicht gehen kann. Und das haben aber eigentlich fast alle versucht.

Welche Potenziale stecken in der Verlagerung von Beschaffungs-Prozessen auf das Internet, also im E-Procurement?

Im Wesentlichen gibt es zwei gängige Methoden der elektronischen Beschaffung Einmal den Marktplatz, auf dem ich mich als Produktanbieter einbringen kann Üblicherweise stehen dort meine Produkte in Konkurrenz zu Firmen, die möglicherweise genau dasselbe anbieten wie ich. Primär kann ich mich dabei nur über den Preis differenzieren. Auf der anderen Seite gibt es die E-Procurement-Plattformen für den elektronischen Einkauf, zum Beispiel von DaimlerChrysler, wo sich auch wieder Anbieter einbringen und gegeneinander bieten. Auch hier erfolgt die Abgrenzung wieder über den Preis. Die eigentlichen Differenzierungsmöglichkeiten, die mich als Unternehmen einzigartig machen, bleiben außen vor. Für eine langfristige Kundenbeziehung sind aber Zuverlässigkeit, Kulanz und Qualität mindestens ebenso wichtig wie ein angemessener Preis. Und genau hier versagt im Prinzip die herkömmliche Marktplatz-Thematik, die sehr stark aus Kauf ersieht entstanden ist. E-Procurement hat ein großes Potenzial, wenn man es aus der Sicht des Anbieters sieht. Und in diese Richtung entwickeln wir unsere Strategien in Bezug auf Procurement-Lösungen.

Und was setzen Sie gegen das herkömmliche E-Procurement?

Statt E-Procurement, also der elektronischen Beschaffung, braucht ein Unternehmen eine individualisierte Beschaffung. Wir nennen es I-Procurement. Das heißt, dass ich als Anbieter eines Produkts meinen Kunden individualisierte Dienstleistungen über das Internet anbieten möchte, abhängig von der Branche. Ein Buchhändler, der große Unternehmen bedient, kann seinen Großkunden beispielsweise eine Abonnement Verwaltung anbieten. Oder ein Möbelfabrikant gibt seinen Business-Kunden Konfigurationsmittel an die Hand, mit denen sie immer wiederkehrende Möbelzusammenstellungen auf einfache Art und Weise bestellen können, inklusive einer Online-Bestandsverwaltung. So profitieren beide, der Abnehmer spart Verwaltungs-, Implementierungs- und Betreuungskosten und der Anbieter besitzt ein starkes Differenzierungsmerkmal, das ihm die langfristige Kundenbindung als Benefit bringt.

Wo liegt der Knackpunkt in der I-Procurement-Lösung eines Lieferanten, die seine gesamte Leistungsfähigkeit darstellt?

Es geht vor allem darum, die value-added Services branchenspezifisch anbieten zu können, also im Internet entsprechend abzubilden. Das ist ein wichtiges Thema.

Lässt sich die Online-Beschaffung eigentlich im Sinne eines Customer Relationship Marketing individualisieren?

Das Thema Personalisierung heißt nicht, dass ich jeden einzelnen Kunden, vielleicht sogar jede einzelne Person, die sich hinter einem Kunden verbirgt, hundertprozentig individuell bediene. Der Aufwand dafür wäre extrem hoch. Es geht vielmehr darum, dass ich verschiedene Parameter habe, die ich für jeden Kunden einstellen kann. Und wenn ich mehrere Parameter kombiniere, erhalte ich so viele Kombinationsmöglichkeiten, dass es so wirkt, als würde ich meinen Kunden ganz individuell bedienen.

Ein erfolgversprechender Weg, Kunden immer wieder auf eine Website zu locken, besteht darin, deren Inhalte permanent zu überarbeiten und zu aktualisieren. Wie sehen die Eckpunkte eines erfolgreichen Content-Managements aus?

Man kann das weitgehend mit den Printmedien vergleichen. Eine Zeitungsseite beispielsweise hat einen zentralen redaktionellen Bereich, und darum gruppieren sich kleinere Meldungen, Termine, Hinweise oder Werbung, weitere Angebote an den Leser eben. So ähnlich sollte man das aus unserer Sicht auch im Internet angehen. Der zentrale Bereich beispielsweise in einem E-Shop wäre der Inhalt des Warenkorbes, ringsum ergänzt durch sinnvolle redaktionelle Angebote, die über Personalisierungskriterien ermittelt werden. Das können zum Beispiel Querverweise zu ähnlichen Produkten sein, also Thema Cross Selling.

Wie sieht Ihre Kundenbindungsstrategie aus?

Wenn wir einen Kunden gewonnen haben, werden wir ihn sehr schnell davon überzeugen, dass wir bezüglich Kompetenz und Innovationskraft genau die Richtigen sind. Wir modellieren unser Leistungsangebot so individuell, dass es genau seinen Anforderungen entspricht und danach setzen wir es um, wobei wir typischerweise on time and on budget arbeiten. Der Kunde findet in uns einen zuverlässigen Partner. Und das ist im Prinzip der Kern der Kundenbindungsstrategie. Wir begeistern den Kunden für unsere Produkte, für unsere Arbeit. Das mündet schließlich darin, dass er auch gerne wiederkommt...

... und dass er IconParc weiter empfiehlt, also Mund-zu-Mund-Werbung betreibt.

Richtig. Das wird oft unterschätzt, aber das ist die beste Möglichkeit.

Welche Vertriebsstrategie fahren Sie mittel und langfristig?

Zum einen den Direktvertrieb. So haben wir den direkten Bezug und die direkte Verbindung zum Kunden. Auf der anderen Seite beginnen wir jetzt auch damit, ausgewählte Partner zu suchen. Wir wollen aber auf jeden Fall ausschließen, dass unsere Reputation und unser Name darunter leiden, weil ein Projekt nicht gut läuft. Viele Probleme entstehen, wenn eine Partnerfirma das Produkt nicht in allen Aspekten richtig versteht. Und das fällt natürlich zurück auf den Produkthersteller, also auf uns. Deshalb sind wir hier sehr vorsichtig. Aber langfristig müssen wir das Geschäft mit Partnern forcieren, da wir dadurch auch verstärkt in das Produkt-Verkaufsgeschäft hinein kommen.

Was lässt sich zur mittel- und langfristigen Unternehmensstrategie von IconParc sagen?

Vor allem wollen wir aus der Substanz heraus wachsen und nichts zukaufen. Wir beabsichtigen auch nicht, mit Venture Capital einen nächsten Schritt zu wagen, sondern wollen uns weiter über die Kundenwünsche steuern lassen. Das heißt, wir wollen diesen direkten Bezug zum Kunden und seinen Anforderungen auf keinen Fall verlieren. Auch wenn wir mehr Richtung Produkt gehen, soll weiterhin die Projektschiene beibehalten werden, weil sie eine sehr wertvolle Informations- und Erfahrungsquelle darstellt, die uns im Prinzip auch davor schützt, plötzlich Dinge zu entwickeln, die am grünen Tisch ganz toll sein mögen, aber in der Praxis nicht haltbar sind. Solides Wachstum braucht aus unserer Sicht eben mehr als zwei oder drei Jahre.

Das Gespräch führte Klaus-Werner Ernst